Verso la rete dei servizi

Alla fine degli anni Ottanta nell’assessorato regionale alla sanità, alle riunioni per il primo piano sanitario della Regione Puglia – mai più deliberato, benchè più che buono, proposi di spostare la configurazione dei Servizi Socio-sanitari  dal concetto di circuito alla configurazione detta a “RETE”. Ero in veste sindacale, con una delega “carta Bianca” della Segreteria regionale  comparto sanità di uno dei Sindacati confederali.

Allora vi era in Puglia – poi è mancato per anni – un vivace dibattito, ricco di polemiche, tra le circa 20 persone che lavoravano per la stesura del Piano. “Passò” a larga maggioranza nel Piano, probabilmente per la prima volta in Italia. Ho potuto riscontrare negli anni successivi  una lusinghiera fortuna  della concettualizzazione, lusinghiera pur nel mancato pieno  pubblico riconoscimento alla Scrivente.  Talmente lusinghiera perché proprio  chi aveva propugnato altre configurazioni, mi dicono, ha poi propugnato a spada tratta detta concettualizzazione come fosse propria.. Tuttavia, con sempre maggiore imbarazzo , ho avuto modo  di osservare da un lato l’ipertrofia di detta configurazione,  dall’altro la vaghezza del Concetto, sicchè nella prassi i Servizi socio.sanitari sono rimasti connessi secondo modalità circuitali.

Sicché, se all’inizio non ho rivendicato di essere l’autrice per irritazione, poi mentre aumentavano –vent’anni dopo, quasi – gli evidenti abusi concettuali, nel nulla di fatto, ho preferito… l’oblìo. In attesa di tempi adatti alle  “reti”. Dunque, ingiustamente rischiano di essere in futuro addebitati alla configurazione retiforme “errori“ legati  invece alla  sua mancata applicazione nella prassi, cosa che tra l’altro rischia di renderlo un concetto “totipotente”, di bell’effetto parolaio, un ombrello concettuale buono per tutte le stagioni,  proprio perché la mancata applicazione  non permette di visionarne i limiti, che inevitabilmente ogni modello ha. In quanto risolve alcuni problemi, come ogni paradigma, e ne crea altri, o comunque lascia dei varchi insoluti.

Sicchè è soprattutto la sequenza temporale a determinare l’efficacia dei modelli–secondo i problemi del momento- o l’efficienza –secondo la relazione con le risorse. Voglio dire, è il  “quando” passare da un modello all’altro, per esempio da una configurazione piramidale ad una retiforme; o da un modello ospedaliero ad uno territoriale  (tenendo conto  che territoriale non è sinonimo di retiforme) – che rende il modello utile a risolvere i problemi , non solo nell’impianto teorico ma nella prassi.

Dunque, propongo di privilegiare  nella formazione  e aggiornamento  degli operatori le modalità interattive lungo più direttrici, privilegiando più i processi che i contenuti, almeno in una prima fase, finchè, riacquistando la voce operatori singoli o categorie di operatori, i migliori riescano a trasmettere il loro know how   . Quindi, l’abbandono del  modello dei  Servizi come isole  al più sparse nell’arcipelago del Dipartimento, a sua volta sperduto nell’oceano Ausl, con connessioni nel sistema rigido delle convocazioni di direzione, o nel sistema caotico di assemblee sindacali.

Un livello intermedio di connessioni lungo più tavole rotonde –struttura formativa da privilegiare in questa prima fase- avrebbe dovuto già da molti anni essere attivo, visto il  gran parlare di rete, di interazione, di relazione, di “Fare sistema” e di tutto lo slang di derivazione aziendale e “manageriale” di cui  siamo sazi  o perfino disgustati così come  chi  si sia stordito dagli odori e fumi di un cibo  a malapena assaggiato. Ritengo, d’altra parte, che l’analisi del bisogno formativo sia tappa preliminare.

E’ mia ferma convinzione che la massima utilità della formazione sia nell’aiutare  ciascun operatore –finalmente- a completare il proprio individuale percorso, alla luce delle maggiori difficoltà incontrate nel proprio operare, o perlomeno a riconoscerne i limiti  provenienti dall’esterno da sè  e dall’interno di sé, e ad individuare, con l’aiuto dei percorsi paralleli degli altri operatori,  nonché  di persone capaci di presentare sintesi illuminanti sulle tematiche che l’unità operativa  selezionerà, aree d’interesse più generale.

D’altra parte una futura tappa fondamentale nella formazione permanente –che è poi la meta individuata già da tempo nella psicologia dello sviluppo –  sarà insegnare a quante più persone possibile a  comunicare la propria esperienza umana  e lavorativa con la maggiore accuratezza possibile sicchè solo l’interazione –e quindi le tavole rotonde interattive- può permettere il passaggio da soggetto-oggetto di informazioni da metabolizzare a soggetto che fornisce informazioni privilegiate.  Solo, quindi, a parere della Scrivente, l’oscillazione lungo il percorso attivo-passivo informativo può incidere in modo significativo  nella modifica della Qualità assistenziale, che è poi il vero obiettivo di una strategia multifattoriale dell’organizzazione sanitaria, in cui vanno inseriti le attività formative, incluse le ecm.

In questo filo di pensiero s’inseriscono le fasi seguenti.

PRIMA FASE

Massima cura sarà data  -almeno nell’intenzione e nel riconoscimento – ad evitare  di creare battaglie di struttura ,  per un inserimento  “soffice” nei vari Centri e Servizi,  sia allo scopo di ottenere la massima collaborazione possibile , sia perché la formazione e l’aggiornamento –ECM e non ECM – vengano vissute come opportunità di semplificare e arricchire le modalità lavorative sinora sperimentate

E’ pertanto utile calendarizzazione degli incontri. Verranno effettuati sia incontri con i singoli operatori che con gruppi omogenei per ruolo, sia, se possibile con l’intera equipe. La massima attenzione verrà data dunque ai processi anziché ai contenuti ,che verranno invece segnalati dagli operatori, emergendo dai colloqui con l’allenatore-formatore. Si può proporre un referente per ruolo, secondo l’attenzione e la disponibilità dimostrata da ciascun operatore e, soprattutto, dimostrata nei confronti del Piano di Formazione.

Penso sia opportuno verbalizzare in poche righe i contenuti.  I colloqui con gli operatori, dirigenti e non, avverranno secondo modalità assolutamente orizzontali, dopo appuntamenti presi con i singoli.     Questa prima fase  potrebbe offrire alcune difficoltà particolari, a cui si può ovviare  con la collaborazione del direttore del Dipartimento, ribadendo che  questa  attività avviene su sua delega, quindi  è come se  lo stesso direttore effettuasse la fase stessa.

E’invece da sottolineare che solo una particolare intelaiatura curricolare (psicoterapia, esperienza didattica ed  esperienza in trincea, esperienza di costruzione di metodiche modellate sul contesto ) ritengo renda possibile attuare con celerità questa Fase che ordinariamente  può assorbire molti mesi di lavoro. Dotrebbe essere favorita un’ atmosfera più informale e rilassata che facilita  emergenza di  informazioni più implicite .

Ritengo opportuno che alla fine del colloquio con il singolo operatore sia fatto un verbale di poche righe che riassuma il contenuto “formativo “ richiesto alla Azienda.

Va sottolineato altresì che  il coinvolgimento dei singoli operatori permette la co-costruzione del  Progetto per il piano formativo , ovvero può così minimizzarsi uno degli ostacoli strutturali del percorso, ovvero il mancato coinvolgimento dei non-dirigenti, alla ricerca di una logica interna  che sia “riconoscibile” anche da chi non è allenato allo slang formativo.

Credo che sia proprio la consueta “burocratizzazione” di questa fase che non permetta spesso di riconoscere “come propria” la formazione  “decisa” e imposta , che solo il team organizzativo vive come propria  (nella logica burocratica comunicare per iscritto, tener conto solo del team direttivo et cet. )

SECONDA FASE

Verranno discussi  argomenti e nomi emersi, con il Capo del Comparto. Ciò che verrà concordato  verrà presentato al Consiglio del Dipartimento per modifiche, arricchimenti o comunque variazioni, per poi sottoporre il Piano di Aggiornamento e Formazione  alla Direzione Generale

Per  iniziare così il percorso ECM.   Ritengo possa essere interessante, anche in via sperimentale, introdurre in questo  Piano  l’autopresentazione di un Distretto, focalizzando poi su parte del Distretto (es: Il consultorio), o di un altro “pezzo” per es. un reparto di chirurgia, per confrontare le metodiche, approfondire la reciproca conoscenza,  … verso la rete dei servizi.

L’ignoranza di struttura e metodi favorisce una serie di opposizioni fasulle –talvolta ad arte alimentate da chi preferisca mantenere informazioni privilegiate, in qualsivoglia postazione di potere reale o immaginario – ma non è certamente desiderato tutto ciò da chiunque abbia invece vantaggio dalla buona funzionalità di strutture a cui collabora o è preposto.

TERZA  FASE

L’intelaiatura  del progetto  -e della mia proposta di Piano – è interattiva, prevedendo quindi incontri tra gli operatori sotto forma di TAVOLE ROTONDE. Propongo una novità rilevante: l’istituzione dell’ ASCOLTATORE, al posto del RELATORE.  In realtà si tenta di invertire la logica per cui persone invitate a conferire ritengano esaustivo questo ruolo, a volte giungendo ad andar via dopo essersi ascoltate

Voglio dire che devono essere selezionate persone dotate  -anche- della particolare abilità di valorizzare quanto gli operatori –in particolare quelli che di solito non sono abituati a parlare in pubblico- sapranno trasmettere sia agli altri partecipanti alle Tavole rotonde sia al vero e proprio pubblico.

Sto cercando così di modulare una struttura di formazione orizzontale , eminentemente interattiva, che preveda più livelli d’ascolto, e che costituisca un importante banco di prova per la maggioranza degli operatori per scambiare in modo allargato le proprie riflessioni  sul proprio operato pluriannuale nel territorio della propria e altrui salute mentale (o di altri Campi). E’ infatti ben noto che “esternalizzare”  le proprie esperienze permette di  salire dal livello di affettività, cioè del vissuto immediato, a quello cognitivo, in cui gli aspetti più personali ed emotivi vanno sullo sfondo.

Quindi – a saperci fare- prevenzione e cura del burn out istituzionale sono strettamente connessi alla possibilità  di rinnovamento del proprio patrimonio informativo e, poi, fatto proprio e divenuto ideativo.

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